4月25日～5月1日｢中国で儲ける(後編)｣「社会貢献でメシを食う(前半)」

今週は英語の学習が4時間でした。

【ひとこと】
やるべきことが多いので、効率的にしていかないとなかなか英語学習の時間がとれない。
TOEICまであと1週間をきりました。

【今週の本】
「中国で儲ける」田中　奈美著

第3章　人材を掌握する
天津駅に程近い下町の通り沿い約10メートルにわたって、数十人の男女が手持無沙汰に佇んでいる場所がある。ここは天津の｢青空人材市場｣である。歩道に並ぶ男女は地方から仕事を求めてきた出稼ぎ労働者である。中国の人材募集は、通常、知人のつてや、人材紹介者などを利用するケースがほとんどだ。

「じゃじゃ馬を、雇ったことがあるんですよ」と、野村総研の松野氏は話す。「日本の大学を出て、日本語もうまい。すごく頭が切れて、勘がいい。だけど、ともかくわがまま。態度が悪い。遅刻はするし、出張したと言って実は友達と会っていたりする」日本の本社からは、態度がよくない彼女へのクレームがとても多かった。「でも、それはわかるんだけど、そんなこと言ったら、くそまじめで上品だけど、能力そこそこぐらいのしかとれない。中国で成功しているやつなんて、どこか変じゃない。そういうやつじゃないと、勝てないわけですよ」日本式の暗黙の了解や、「常識の範囲」は通じない。だからこそ法的根拠にのっとった明確なルールが必要となる。日本の「普通」が、中国の「普通」でないことは山ほどある。例えば、中国には未消化の有給休暇に対して、一日当たりの賃金の300%を支払うという規定がある。そうすると、休まないで、その分、現金でもらおうという社員も出てくる。また、病欠の場合、日本では有休を消化するのが一般的だが、中国では医療休暇があり、診断書を出せば休むことができる。

第4章　マーケットを広げる

実際、何のツテもない外国で、個人がローカルの顧客を得るというのはなかなか難しい。「最初はコネもツテも全然ないので、テレアポから始めました。あと、飛び込み営業」北京のアキバ「中関村」近くで、IT企業を経営する山本氏は、設立当時をそう振り返る。日本では大学時代、ベンチャーについて勉強するサークルに所属し、自身も学習塾を経営していいたそうだ。卒業前には学習塾を親に売却し、その資金で中国とアメリカに留学、発展している国の発展している産業で起業したいと、2006年、20代半ばで北京にIT企業を構えた。

北京には有名な老舗ブランドデパートが数軒あう。東京でいえば銀座三越や日本橋高島屋といったステイタスだが、北京のそれは、値段が高いばかりで商品はぱっとせず、店員のサービスも決してよくない。面子やステイタスが重視される中国では、誰が見ても価値が明確なブランドの消費性向は、おそらく日本以上に大きい。だからよいものであっても、わかりやすいブランド性のないものは、中国の市場に食い込みにくい。またたとえ、日本では有名なブランドでも、中国での認知度が低いと、売りにくいという状況もある。

中国人はブランドを好む。しかし同時に、ブランドを信用していないところもある。なぜなら、中国はニセモノだらけだからだ。だからこそ、知り合いを通じて広がる口コミが、日本以上に非常に重要になる。

第5章　トラブルを回避する
中国では、売掛金の回収が難しいという。支払いは少なからぬ場合、期日に行うものではなく、場合によっては、金ができたときにするものですらないからだ。それは、その支払いをしなければ、自身が不利益を被る場合、例えば顧客が求めている商品を納入してもらえなくなるといった場合に行われるものである。さらに、支払い先には、優先順位があり、リストの下位に位置づけられてしますと、未回収の無限ループにはまりかねない。こうした状況にあって、企業の支払い担当者は、いかに支払いを遅らせるかが、腕の見せ所となる。担当者同士が、どれだけ支払いを遅らせたかを自慢しているのをよく聞くこともある。

中国ビジネスでは、「郷に入っては郷に従え」と、しばしば言われる。ただ、同じ郷に入るとしても加減が難しいのが「袖の下」だ。コネ社会の中国で、ビジネスを展開する以上、役所との関係は非常に重要となる。なぜなら、許認可から運営に至るまで、あらゆる面で行政と関わるからだ。例えば、大手外資系企業の商品が検査当局の調査にひっかかり、欠陥が検出されたとしてもリコール騒ぎになることがある。実際、欠陥があることもあるが、ほとんど言いがかりでないかという場合もあり、そのときは、会社が検査当局にそれなりの謝礼をしていなかったため、ご機嫌を損ねたのだろうという話が流れる。

中国でビジネスを展開する上で、現地の人の強力を得ることはとにかく重要だ。そしてその分、人に関するトラブルがまた絶え間ない。会社の印鑑は非常に重要なもの。それを押したら、契約でもなんでも効力を発生してしまうため、厳重に管理する必要がある。

これまで挙げたトラブルの例は、中国ビジネスの世界では、氷山の一角のさらにその上に載った氷の破片か、あるいはそのまた結晶の一つですらないかもしれない。中国での生活は、常に小さなギャップと齟齬と矛盾の連続だ。日常でも理解しがたいことが、非常にしばしば起こりうる。例えば、喫茶店で12元のオレンジジュースを注文したところ、会計の際に20元を請求される。誤りを指摘すれば、12元のオレンジジュースはすでに販売を中止しているので、20元の生絞りのオレンジジュースを提供したと言われる。

「社会貢献でメシを食う」竹井　善昭著

序文　なぜいま、ソーシャルイノベーションなのか？

ソーシャルイノベーションが脚光を浴びたのは、バングラデシュのムハマド・ユヌス博士とグラミン銀行が2006年のノーベル平和賞に輝いたことが契機だったかもしれない。もうひとつの理由に、各国における社会的課題に対する財政負担の急増が挙げられる。政府の仕事は官僚的で非効率、しかも採算を度外視している。特にリーマンショック後の先進国の財政状況は極めて深刻である。税金を使わずに民間の創意工夫によって、山積みする社会問題を解決せざるを得なくなっているのである。

第1章　社会貢献を仕事にする
2010年、アメリカの大学生就職人気ランキングで、NPOが1位となった。「Teach for America」というNPOだ。グーグルやアップルなどの超人気起業を差し置いての1位である。TFAはアメリカの低所得者層が住む地域などの公立校に、イェール、シカゴ、コロンビア、デュークなどの一流大学卒業生を教師として2年間派遣する。学生はゴールドマンやJPモルガンなどの一流企業の内定を蹴ってまでTFAに就職する。

社会貢献に関しては、古い常識を持った人間もまだまだ多い。たとえば、学生の本分は勉学であるから、ボランティアなんかやっていないで勉強しろという意見もある。しかし、勉強とは講義を聞いたり、本を読むだけではない。学生の勉学とは、自分で課題を発見して解決方法を考えることであるはずだ。古くて間違った常識のひとつに、「自己犠牲」という考え方がある。実は、これこそが日本の社会セクターの成長を阻害してきた最大の問題点といってもよい。自己犠牲には笑顔がないからだ。自己犠牲は、世界の悲惨な状況におかれた人たちと共感しあうことはできる。しかし、僕らは誰かと嘆きや悲哀を共有したくて社会貢献するわけではない。僕らが共有したいのは絶望ではなく、希望だ。

最後にもうひとつ、間違った常識を正しておく。それは「社会貢献はビジネスで成功して金持ちになってからやるべきだ」というものだ。成功には終わりがない。それなのに、「ビジネスで成功したら社会貢献」って言っていたら、いったいいつやるんだ？という話になってしまう。社会貢献に取り組む人間には共通の悩みがある。「それでメシが食えるのか？」という悩みだ。日本のNPOスタッフの平均年収はざっと200万円と言われている。「30歳定年説」というものもある。女子アナのことではない。日本のNPOのスタッフは、30歳になると辞めていく人が多いということだ。その理由の多くは、経済的事情である。30代になると、急に現実が襲いかかってくる。生きていくには金が要るという単純な真実に気付く。一方、アメリカはどうだろう。以前、とあるNPO法人の代表に年収を聞いてみた。「10万ドルくらい」と答えた。年収1000万円ほどのNPOの経営者など、日本ではほとんどいないだろう。これが日本とアメリカの違いである。さらに、アメリカにはファンドレイザーという職種がある。NPOのための資金集めのプロで、全米ファンドレイザー協会という団体もあり、会員数は2万人を超えているという、つまり立派な職業として確立されているわけである。このファンドレイザーの平均年収は約800万円。トップクラスになると数千万円になるという。

第2章　社会起業家になる

では実際に、事業立ち上げまでの方法はどうしたらいいのか。具体的な方法は様々だが、そのポイントとなる事柄をわかりやすく伝えよう。

ビジネス・モデルをつくるにはニーズの発見がまず必要だ。ソーシャル・ビジネスの場合、ニーズの発見とは自分の問題意識の裏返しでもあるので、問題意識のない人間にはニーズは発見できないのだ。自分の中で明確な問題意識を持っている、あるいは感情を揺さぶられるような社会問題に出会ってしまったという人は、第一段階クリアなので、そのニーズが何かちゃんと調べてみよう。このとき大事なのは、必ず現場を見るということだ。本を読んで勉強することは大事だが、本当のニーズは現場を見なければわからない。ニーズとミッションがはっきりすれば、次は事業コンセプトだ。実がここが一番肝心なところ。途上国の子どもたちに本を届けることがミッションだろして、「途上国に一万館の図書館をつくる」という事業コンセプトを考えた場合は、大きく活動する必要があるし、そのためには大きな組織をつくる必要がある。一方、「日本の優れたマンガ文化を活かしたマンガ教科書をつくり、途上国の子どもたちに届ける」という事業コンセプトで起業するのであれば

強力してくれるマンガ家を探し、なんらかの方法で印刷費を稼ぎ、本を印刷するだけでいい。あとは、どこかで大手のNGOとタイアップできれば、できあがったマンガ教科書は、そのNGOが現地に届けてくれるので大きな組織は必要ない。このように事業コンセプトによって、ビジネス・モデルは変わってくる。事業コンセプトが決まればいよいよビジネス・モデルの構築だ。ここで重要となるのがマーケティングの考え方だ。詳しく知りたい人は、マーケティングの専門書を読んでほしいが、重要なのは“差別性”と“優位性”だ。差別性とは、他の社会起業家やNPO/NGOと自分たちがどう違うのか、ということ。優位性というのは、自分たちが他団体と比べて優れているところは何か、自分たちのビジネス・モデルのどこが他と比べて優れているか、ということである。

第3章　NPO/NGOに就職する
最近は、NPOにもソーシャル・ビジネスの概念が浸透してきている。特に外資系NGOのビジネス開発力は凄まじい。アメリカの大手NGOなど、クリスマスシーズンには通販業者顔負けの素晴らしい商品カタログをつくり、ギフト商品を売っている。意外に思うかもしれないが、いまNPOの就職市場は買い手市場だ。倍率も高いし、高偏差値の大学の学生もワンサとやってくる。このような就職戦線を勝ち抜くための王道はやはりインターンである。または、就職希望のNPOでボランティアをやるのもいいだろう。

NPOの場合、大きく分けてふたつの部門がある。「現場」と「後方支援」の部隊だ。小さなNPOの場合は、スタッフ全員が両方をこなす必要があるが、中規模以上になると、部門ごとにチームを分ける場合が多い。「現場」というのは、途上国で井戸を掘ったり、地雷を撤去したりなど支援対象者と直接関わる活動を担当する。一方、「後方支援」というのは、経理などの一般的な事務作業もあるが、NPOとして重要な仕事といえば、「ファンドレイジング」と「コミュニケーション」だ。

【ひとこと】
この5年・10年で世界の経済は構造的に大きく変わったような気がする。